联想创投贺志强:寒武纪、旷视、第四范式背后的伯乐
2020 07/27

今年7月,寒武纪成功登陆科创板,作为最亮眼的独角兽收获了开盘大涨了300%的高光时刻。而在这一切背后,都离不开一位连续四轮投资的伯乐--联想创投总裁、管理合伙人贺志强。

在着手成立联想创投之前,贺志强当过14年的联想CTO,和这家公司一样,低调、勤奋、集体主义是他的特质。而当芯片和AI时代到来,贺志强听见了浪潮的声音,无法再低调下去。他要追赶那股即将再次改变世界的浪潮,让联想再次立于潮头。

作者 | 吴睿 黄臻曜 来源 | 36氪(ID:wow36kr)

7月20日,寒武纪成功登陆科创板,作为全球首个提出“智能处理器指令集”,并第一个成功商业化深度学习处理器芯片的企业,炙手可热的它从申报到过会仅历时68天,开盘大涨300%,市值超1000亿元。

当然,这家年仅“四岁”,光速成长的独角兽,一路走来历经挑战和质疑,从产品研发到商业化落地,每一步都是惊心动魄。而在它的背后,联想创投从A轮一直到战略配售,连投四轮一路陪伴其上市,促成寒武纪与联想数据中心业务集团的深度合作。

沿着这个脉络继续深挖,那个“卖电脑的联想”,在AI和芯片领域的布局,已悄然打开。

而这背后的故事,要从4年前说起。

变革的渴望

“要是做不好,便没有回头路。”

最早在19年前就跟随贺志强工作的老联想们,是第一次听他这样决绝地讲话。在联想当了14年CTO,工龄仅次于柳传志的他,给人的印象通常是“温文尔雅”、读书很多、很能容人的人。

这是联想创投正在筹备的2016年初。面对几位老部下,贺志强的邀请带着杀伐决断:跟他一起以投资人的身份创业,为联想探索转型路。

仅凭忠诚不够做出这个选择,推着他们冒险的还有对胜利的渴望。

他们在初代苹果尚未出厂的2006年,就预言了移动互联网时代的到来,并研发出中国第一部真正意义上的智能手机,但联想未能将领先优势变成最终的胜利。

很难说这次遗憾给他们留下了多深刻的印象,但像贺志强这样把整个职业生涯奉给联想的人,渴望那个弥补遗憾的机会。所以当看到智能互联网的浪潮涌来时,他不能再仅满足于“看见”。上次的经验告诉他,只是投资IT的未来远远不够,他必须要拉着联想集团小步快跑地转型,不断覆盖、逼近这个未来。

他知道这像改变DNA一样困难,不论是对联想还是对他自己。在联想的35年里,他全程见证并参与了创业公司长成IT帝国的过程,也作为CTO不断注视着前沿科技的动向。为了让联想这艘巨轮跟上潮水的流向,贺志强主动登上了瞭望塔,为冒险漂流探路。

CTO的品格

提起“联想”时你会想到的关键词,很多都能在贺志强身上得到体现。

勤奋、低调、集体主义,和这家36岁公司颇为传统的价值观一样,贺志强本人也是个老派的人。一周的两或三天,他会在早晨6点以后去游泳,7点之前准时出现在联想集团的食堂里;每天午饭后,联想总部附近的小花园是他散步和活动肩膀的地方。他有些遗憾自己只知道工作,就连坚持了几十年的游泳也算不上爱好,只是多年前为了对抗肺炎的权宜之计,现在他用来对抗肩周炎。

和热衷于打高尔夫、攀岩来建立人脉的高管们不一样,他在当CTO的14年里,他给下属组织的主要团建活动就是聚餐,自己的休闲时间也只有这项娱乐。后来在HR的强烈要求下,贺志强组织了一次“突破性”的团建:集体去听音乐会,两三个小时里谁也不跟谁说话,听完后各回各家。

就像所有为技术着迷的人一样,让他快乐的是思考那个永恒谜题:科技的未来在哪里,又会怎样影响产业?对这个问题的判断也是每个CTO真正的KPI。判断力与一个人获得的信息量有关,而他获取信息的方式是时刻提问。刚跟随贺志强工作的人,最头疼的就是这个。就连发现市中心的商场客流量不大,他也会追问原因。他要的不只是答案,还要拷问对方思考的逻辑:“你的逻辑是什么?思考是什么?最后怎么产出这个结果?”在他看来,当充分多的问题被分条缕析,就能渐渐剥开表面的干扰项,抓住藏在底下的核心问题。

联想云CEO尉伟东第一次见贺志强,就对他的判断力印象深刻。前者2000年为集团做业务规划时,思绪庞杂不清,部门之间存在诸多不同建议。踌躇中,杨元庆推荐他去找当时不显山露水的贺志强请教。“当时,老贺只写了三页PPT,就把设备、企业服务、软件系统集成三个方向的思路梳理清了。”尉伟东顿时觉得“惊为天人”,“他不是罗列,也不只是宏观概括,而是有架构地把判断的动因和逻辑讲明白了。”

早在人人手握山寨机的年代,这种判断力就让他窥见了移动互联网的趋势。

2006年的“联想技术展望”(LenovoTechnology Outlook,以下简称LTO)中,贺志强带领联想研究院的研究员们得出结论:未来电脑会成为随时陪伴用户的“伴侣”,这个设备会很小,但要有远超PC的功能来满足需求。沿着这个思路,他们研发出国内第一款搭载安卓系统的智能手机“乐phone”。4年后,成型的乐phone在CES上“大放异彩”,贺志强在美国获得了远超国内的声名。时任微软执行副总裁的陆奇专门跑到北京,来认识这位此前他连名字都不知道的CTO。

但并不是所有人都能在14年前就明白这股浪潮意味着什么,毕竟那时的科技产业还以PC为主流。当时联想的一位高管直接告诉贺志强:把乐phone的团队砍掉,专注做PC相关的技术。为了保住乐phone,贺志强找到当时的董事长杨元庆求支持,还给乐phone换了个“ARM架构平板电脑”的名头暗度陈仓,跟自己当时的顶头上司“都快翻脸”了。温文尔雅的CTO少见地撂下狠话:“公司如果不做smartphone,就没有未来。”

即便如此,联想手机还是在反复逡巡中渐失声响。怎么才能不被新一波浪潮淘汰?自我学习,不断迭代。道理简单,做到很难。当一个人通过某种模式获得成功时,思维向迥异模式更迭的难度近乎再生,何况联想这样的巨型帝国。贺志强回头总结手机业务的失利时,清晰地看到了巨轮换向的艰难:“我们的运营很优秀,就以为下个成功也靠运营,结果下个成功的关键要素是产品,再下个是服务,再下个是数据。但是核心管理层自我颠覆和迭代是非常难的。”

不仅是手机,其间联想内部出现的互联网创新项目,也在被过往的逻辑束缚着。联想创投董事总经理王光熙曾担任联想云服务集团战略运营总监,至今对互联网创新项目要预算的艰难记忆犹新。“核心业务部门一年销售额上百亿,而一些新业务年亏五千万,盈利时间尚不明确,这种情况下,带来的只是两千万月活,你能再向集团再要三千万的投入?”

如果你问贺志强在联想的34年里最自豪和最遗憾的事,答案都是乐phone。每次提起,语调平静的他总会用重音一遍遍说“遗憾”:“我有时候也在检讨我自己,我没有能够影响大家去推成这件事情。虽然有一个好的开端,但结果太遗憾了。”他从这个遗憾里学会的是:联想需要的不仅是瞭望者,更是推动者。再不及时转身,可能还要在下一次浪潮到来时面临错失的痛苦。

不想再等了

2015年的LTO中,贺志强再次判断未来IT行业的发展趋势。在“流量”是绝对热词的那一年,他得出的结论是,移动互联网在发达市场的流量将缩减,技术将重新优化各行各业的价值链,真正带来社会效益的提升,智能互联网的浪潮即将到来。2015年底,杨元庆和贺志强一番谈话后决定:“老贺,我们拿出5亿美元来做投资,发动资本和创业者的力量,做企业创投。”

从CTO调任联想云服务业务集团总裁时,贺志强和杨元庆“前后谈了两年”,颇多犹豫。但这一次,他不想再等了。仅仅4个月后,联想投资未来科技产业的基金——联想创投成立。

作为探路者,贺志强比联想更先一步接收考验。他要走出14年来熟稔的CTO角色,投入生机、欲望与艰险同样勃发的投资人世界。站在一个类似于白手起家的开头,贺志强肩上担着的是旧部的职业生涯、被投公司的兴衰生死,乃至联想转型的希望。

好在投资人和CTO有共通点,考验的都是对产业和未来的判断力。从前的方法论对新的领域依旧有价值:掌握足够多的信息,思考透彻核心问题,果决精准地决策。他尽力把自己从大公司幻象中摘出来,用清零的心态去学习。团队刚组建时,贺志强每天带着团队找投资技术的VC交流,学习智能互联网赛道知识以及基金决策系统的搭建。被投公司也是学习的抓手,他经常抓着创始人们不停追问。

看AI赛道时,他看见一堆讲AI如何“厉害”的材料,就专门找来旷视联合创始人&CTO唐文斌给他讲AI不能做到的事,细致到树叶在什么情况下会阻碍人脸识别功能。唐文斌告诉36氪,这样的对话每年会发生三、四次:“老贺是个不自负的人,他现在不在技术一线,但是在用这个方式来时刻保持对技术的敏锐度。”

更新认知是他习惯了的事,真正挑战他的是投资的不确定性带来的焦虑。做CTO时,一切都像算法一样确定;而现在他只能在掏腰包之前当主人,联想的几千万就像几块钱一样,付给刚见了几面的陌生人,何况“我又那么爱联想,对吧?”

他没有选择和不确定性和解,而是试图猎捕它。同事们大多有感受,贺志强是个尊重并且热衷建立规则的人,有迹可循给他安全感。所以除了提升自己的判断力之外,组织的不确定性也必须被降低。在贺志强的要求下,联想创投在最开始就组建起人员和决策的完整架构,不同方向的团队都要追求最大程度的专业化。每次学习、每个案子,财务、HR、市场等团队都要总结经验,更新方法论模板,这套模板会应用于每个项目的判断,以保证不同维度的专业性。

比如,针对创业者的考察,联想创投的HR部门研发了一套可量化打分的模板,针对创始人的创业精神、能力,以及创始团队完整性,有多个考核维度可交叉验证。投资人员看项目时,会先用这个模板做初步筛选再决定是否上会。当不同团队的专业能力建立起来,多方的反复论证就更能降低犯错的概率。过去一年里,贺志强更主动地放大团队的声音,遇上意见不一的项目,他会发动团队不断讨论,以得到最接近客观的结果。

以上这些对贺志强来说算不上新鲜,投资带给贺志强的真正变化是“柔”与“刚”的辩证。

“柔”的部分在于他要向更丰富的信息敞开自己。VC圈看重“领袖”的个人魅力和社交资源,为了打响品牌,二十出头就立志“不出名”的他开始说服自己受访、公开演讲;同时,他努力去接受他原本不关注、甚至抗拒的信息,以免错过正悄悄发生的巨变。所以即使对这一代年轻人的生活方式颇不认同,他最近学习的内容却是盲盒、B站以及带货主播。有时他会向自己的博士生请教:“来跟我说说,喜欢这些爱豆什么?”很多事他依然不能理解,但他试着让自己不下判断:“做了投资之后,就不能说不对了。我尽量humble一点,只能问这个问题到底是我错了还是他们错了。我没结论。”

更难的可能是让温文尔雅的人学会霹雳手段。为了带出一支精兵良将,他对下属的要求提高了。他曾经认真地告诉负责加速器的梁颖,要“投出独角兽,投出下一个大疆、商汤和旷视”,这不是勉励,而是近乎KPI的要求;虽然当CTO的14年里,贺志强记得起的解雇只有一次,但现在他对员工的要求比HR更严格,“我们的投资团队,要每一个人都是精兵强将,宁缺毋滥。”他说。

从前在联想集团的董事会上,“好人”贺志强较少投出反对票,顶多就是不举手,现在他的态度愈加鲜明起来。旷视科技CEO印奇曾经问他,这是不是因为到了某个“江湖地位”?他不认同这种说法:“现在我要对被投公司负责,一个决策可能关乎他们的生死。可能最大的变化就是比以前更推崇这个……”贺志强沉吟了一会,好像说出这些坚硬的词依然不让他舒服:“在公司内部会非常清楚什么是NO,那个线我必须要非常坚定。”

更新DNA

围绕着“IoT+边缘计算+云+大数据+AI+垂直行业”的投资主题,联想创投已投出宁德时代、旷视科技、乐逗游戏、寒武纪、蔚来、每日优鲜等10多家独角兽企业,同时孵化了拥有全球18亿用户的超级APP SHAREit(茄子快传)、安想智慧医疗、联想云、懂的通信等10家子公司,以及去年升级为“数据智能业务集团“的联想大数据业务。短短四年,给联想集团带回了2.6亿美金的财务回报。

不过,联想创投成立之初,贺志强就向团队反复明确了其“雷达”定位,也就是说,联想创投一方面通过灵活独立的决策机制小步快跑、扫描IT领域的优质标的;同时也背靠联想这棵大树实现超长存续期,以扶植被投公司成长。这种模式下的CVC就像是母体与被投公司的纽带,能促成两者的合作或融合。贺志强曾表示:“中国过去所有的基金退出主要靠上市,而未来一定会像美国一样,很多要靠并购,CVC会越来越展现其优势和价值。”

2016年正是国内CVC爆发式增长的时期,行业逐渐拓宽边界、向2.0版本进阶。从前的CVC投资方向受困于主营业务上下游;进阶后开始转向泛行业投资,跨越现有产业的边界实现价值创新,帮助母体开拓蓝海市场。

联想创投就是这样的新型CVC,其业务有三:内部创新孵化、风险投资和加速器。前者指向破除内部创新的瓶颈,后两者向外部找寻智能互联网的未来。用贺志强的话说,联想创投的主赛道和联想的主营业务是两个部分重叠的圈,联想创投持续覆盖IT产业的未来,能起到为联想探路的作用。“而联想要做的则是从其中选择最合适的重叠部分,”贺志强指着联想的那个圈说:“剩下的事儿就简单了,我们推着联想的圈往未来靠拢。”

难点一方面在于大公司的骄傲症候;另一方面,根深蒂固的硬件DNA让联想崇尚踏实、说到做到,在很多人眼里,“代表未来”的创业公司不确定性很强,难以在短期内看到回报。并不是每个人都像贺志强一样每年见上千个创业者,会形容年轻人们“聪明得一塌糊涂,EQ也高”。

破除偏见的最好方式是眼见为实。过去4年,联想创投已经推动40多家被投公司与联想展开业务合作,让联想人亲眼见证了前沿科技给行业带来的降本增效。例如联想DCG数据中心和寒武纪、第四范式的合作,把联想的服务器装载上寒武纪的AI加速器,再由第四范式提供AI算法优化并交付给用户。原来联想可能需要10台服务器,现在只要3台就足够。

同时,联想创投构建起交流平台,通过每年的创投周、CEO 年会请创业者们进联想交流,先从高管们开始影响。用贺志强的话说,AI技术的“大牛”一半都被他投资了,陈天石、印奇、唐文斌,戴文渊、林元庆等,一开口就能折服真正懂技术的人。“大家心态马上就不一样了,领导者是很聪明的。而且他们一变,整个公司的文化就变得更加open,比如在今年的创投周上,联想70多位各业务部门负责人与被投企业进行了三天的闭门交流,像挖掘宝藏一样,积极寻求创新业务合作。”

“推动联想和被投公司的合作上,我们还需要努力。但总的来讲,过去四年多建立的文化根基可能更重要。”贺志强说,现在“联想内部越来越喜欢这些创业者,联想整个的战略与这些创业企业也越来越一致,使得大家合作的积极性越来越高。”

在内部,联想创投通过孵化鼓励内部的创新。事实上,联想的人才储备丰富,产业链的辐射光谱广,有很多缝隙可以产生创新。从2015年起,贺志强带着团队一起摸索以孵化+投资的方式,将与主营业务当前重合度不高的创新项目拆分成独立的公司。

这样一方面可以避免创新产品在内部资源配置上面临的不公平,也可以引入融资、股权激励等催化剂,提高内部创新的积极性。联想能从中获得持续的收益:对于未来可能成为联想主营业务的公司,先把它放到外部世界成长,时机合适时再补充进母体;即使是与联想主营业务关系不大的公司,其成长也能给公司带来财务回报。

内部孵化和分拆在联想史无前例,市场上也没有现成的先例可以借鉴,贺志强只能带着团队摸石头过河。要从大公司的机体上剥离出一个小生命,意味着要斩断千丝万缕的牵连,这涉及的问题超乎想象地复杂细碎。比如员工想在联想待到落户再去新公司,该不该答应?有人去了新公司后要离职,那赔偿金应该联想还是新公司付?诸如此类。2015年第一次做茄子快传的分拆时,贺志强每天有三分之一的时间都给了这些细碎的事:拉着各个部门商量规则、和想创业的高管谈心鼓励、想着法子给创业团队搭班子……目前,联想创投已经孵化了十家子公司和创新业务,成为联想智能化转型的重要组成部分。

2019年4月,联想披露3S战略,即Smart IOT(智能物联网)、Smart Infrastructure(智能基础架构)、Smart Vertical(行业智能)。沿着行业与个人两个逻辑线,联想将智能化与其多年深耕的技术和经验相结合,向不同场景提供智慧解决方案。相对于移动互联网,智能互联网确实是更适合联想发力的方向,手握着庞大的业务群体,联想拥有最齐全的智能化转型要素。

大船转向谈何容易,这场自我更新DNA运动的背后,其实蕴含了多年不懈的探寻和摸索,有很多次,贺志强也会着急上火,但急过之后他又转头对自己说“要做时间的朋友”。绝大多数时间里,他面对的是抽丝剥茧,是水滴石穿,是漫长的打磨中不足为外人所知的每一个“基本动作”。如果你追问他要怎么促成这些改变,他会摇摇头淡淡的笑过。

那么,“这难吗?”

贺志强出神了一会儿,微笑着说:“我锲而不舍。”

本文作者吴睿、黄臻曜,首发于公众号“36氪”(ID:wow36kr),中国领先的新商业媒体,提供新锐深度的商业报道。欢迎关注。

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