旷视科技与每日优鲜的All in时代:未来的一切才刚刚开始
2019 01/07

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作为联想集团旗下的全球科技产业基金,我们已经围绕智能互联网投资了百余家企业,有1/10已经成为行业独角兽:如美团、宁德时代、旷视科技、寒武纪、每日优鲜、蔚来汽车、途虎养车、乐逗游戏等。

旷视科技与每日优鲜作为“硬科技”与“新模式”的两大代表性被投企业,在2018年表现十分卓越:旷视科技完成D轮6亿美元融资,成为AI视觉领域当之无愧的引领者;每日优鲜完成4.5亿美元融资,在厮杀最激烈的生鲜电商越战越勇。

面对资本寒冬,这两位看似方向迥异的联想系独角兽CEO,却有着惊人的默契:比如对“企业价值”才是基业长青本质的认可;比如看准,就要“All in”做到第一;又比如,在残酷竞争中获取资源、与巨头共存竞合、形成优势占位…

独角兽,是时代的产物,但两位年轻的领导者,已经在思考,他们又能为时代,留下些什么?是新技术、新模式、还是新物种,梦想总在路上。

本文首发自中国企业家网,作者: 王雷生、林文龙、邓攀,经授权转载。

每一次商业决定,都是一次对于未来的预判。关于未来,有人因为看见,所以相信,也有人因为相信,所以看见。这些人从商业价值出发,既有担当变革的勇气,也有探索未知的决心,还愿意与所有的人分享更美好的生活。如今,他们正走在这个时代的最前沿,是距离未来最近的人,也是创造未来的先行者。

独角兽属于时代,他们也思考着应该留下怎样的东西给未来。

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2014年10月,创业刚满三年的旷视科技搬进融科资讯中心A座,旷视科技创始人兼CEO印奇此时面临着一个重要选择,这可能关系到旷视能否在未来实现转折。

当时就在几百米之外的另一间办公室,已经在联想集团工作了12年的徐正也陷入抉择,他认为自己看到了“中国正在发生的消费升级里蕴藏的一个大机会”,离职创业的想法在他脑海中渐渐明朗。2014年底,旷视搬来一两月后,徐正走出融科资讯中心B座,投身创业大潮。

四年后,印奇证明了自己当时的选择,旷视科技成为人工智能计算机视觉领域位居前列的独角兽,估值近40亿美元。

徐正创办并担任CEO的每日优鲜同样成为了生鲜电商行业的独角兽,至2018年9月累计融资近9亿美元,在激烈的生鲜电商中杀出重围。

2018年11月,印奇与徐正坐在一起。他们一起谈论独角兽价值、资本寒冬、产业互联网与消费互联网、以及旷视与每日优鲜共同面对的明天,而这两家看起来颇多差异的公司却对未来有着一致的默契的认知。

比如他们都认为资本寒冬对头部企业是好事,比如都认可回归企业价值才是企业发展和基业长青的本质,又比如两家独角兽想要达到的相似的梦想。

对他们而言,未来的一切“都才刚刚开始”。

看准,然后All in

印奇曾做出的选择,就是当时要不要投入绝大部分资源服务支付宝项目。后者在2014年下半年时找过来,希望旷视可以提供技术支持实现刷脸支付。

2011年还在清华大学读书的印奇与同学一起创业,结合人脸识别做了一年多游戏,之后发现这只是一个nice to have(有它挺好),而非must to have(没它不行)的项目,于是选择转向。

此后团队开发Face++平台,探索人脸识别在各个领域的应用,但技术落地和商业化一直没有多大进展。在这种背景之下,团队拿到了支付宝的邀约。

投入公司大部分资源进行服务后,内部产生了争论,这样的大项目是不是真的有复制性?否则投入产出比将很不合算。

思考良久的印奇确定了自己的想法,未来“人脸识别+金融是一个大市场,一定要坚持,也一定要All in”。

中科大少年班毕业的徐正从创业一开始就想明白了未来。在佳沃农业担任高管的两年间,他发现实际上不缺好的农产品和购买需求,而是缺好的流通渠道,“供需两旺,渠道不畅”。

更重要的是身处2014年的徐正,“看到的最核心的机会是在2020年前后”。在他看来2015年到2025年间80后90后将成为整个社会生鲜购买人群主力军,这将催生新的业态。

他从100多年来欧美的零售变革开始分析,20世纪五六十年代美国沃尔玛开设到小镇,二十年后日本的7-ELEVEN发明共同配送体系将门店开到社区,2000年左右电商兴起后变成“互联网+中心仓”对商业基础设施的替代。而他设想的创业,将“以生鲜品类作为切入点,用前置仓(社区仓)替代社区商业。”

徐正马上决定All in,但他同时又非常谨慎,不断在迭代更新中吸取教训再次起跑。

2015年“6.16水果节”,每日优鲜遭遇爆仓,订单量远大于供给,导致长时间不能发货。徐正用了15天才解决爆仓问题,之后他和团队给用户写了一封公开信,承认自己的过错,并从此开始自建冷链物流,随后成为自己的核心优势。

印奇也一直在不断寻找各种有价值的商业落地场景,目前旷视科技可以提供安防、金融、手机、地产、零售和仓储物流等解决方案。

在选择落地场景上印奇有自己的判断,此前接受采访时他表示旷视不会做很多业务,而是“选择一个最大的行业,做到市场第一。要么不做,要么确定做后就全力以赴”。

未来的可能

同是湖畔大学学员的印奇和徐正都在关注自己公司与团队在未来的进化。目前为止旷视科技员工数已经接近2000人,每日优鲜在2017年11月时员工数也突破了1000人。

《基业长青》是让印奇很有启发的一本书,他意识到真正伟大的公司要做的是在长期愿景和短期目标中做好取舍,同时解决与包容人与组织的矛盾,这对公司和创业者而言是一个大考。

也正由于把时间线的无限拉长,徐正和印奇对于资本寒冬并不显得悲观,“资本寒冬可以把春天孵化出来的所有创新,夏天成长出的所有物种做一次自然选择。”徐正表示,“在未来一两年可能资本市场不会像过去活跃,但有好的商业模式、好的团队、好的市场位置的公司会得到更多的资源。”

旷视和每日优鲜是资本市场的宠儿,其背后也分别拥有阿里巴巴和腾讯的战略投资,徐正一直觉得资本是公司发展的放大器,好公司或者不好的公司,它都会帮你放大和加速。“要善用资本,也要理解资本的力量,它不是前面那个1,而是后面那个0。”

同样需要理解的,还有未来很长一段时间里,创业公司都要习惯与巨头们共存、合作与竞争。

眼下巨头们发力的方向,也正从消费互联网向产业互联网转移,因而与之相关的技术创新(to B)和模式创新(to C)的讨论也逐渐热烈。在印奇和徐正看来,to B与to C的边界在未来将会越来越模糊,这就要求to B和to C的创业者都要紧盯C端用户需求,同时具备打通和整合B端产业链的能力。

在印奇对未来AI世界的认知中,目前的AI技术刚刚起步,而它也会在金融、安防、智慧城市、医疗等行业真正落地,“接下来两三年,本质还是谁能找到垂直场景并且引爆的阶段。”

在他看来,未来AI行业也将产生分化,形成类似于传统IT行业头部有三到五家大平台公司,以及在各个垂直行业中诸多中小型解决方案公司的格局。目前拥有不错身位的旷视,希望先成为两到三个最大的行业里的巨头,“再看有没有机会成为平台级的公司”。

徐正关于每日优鲜的未来同样有着自己的规划与想象。“我们希望未来成为线上的社区商业服务中心,所有用户在社区需要的商品和服务三十分钟都能送到。”

在未来,徐正与印奇都希望自己的公司能成为行业史中不可或缺的一笔。与旷视想要成为引领世界AI技术发展的梦想相同的是,徐正也希望给世界带来一个来自于中国的“零售新物种”。

徐正与印奇的对话(有删减)

徐正:印奇你怎么看所谓的资本寒冬?

印奇:这可能是一个大经济面上的价值回调,未必能到寒冬,但相对之前的虚高,现在可能会回调到合理价值。每十年可能有一个大周期,每次的所谓寒冬都能让真正有价值的公司脱颖而出。

徐正:我也觉得资本寒冬是整个资本周期里面一个必然阶段。它会对春天孵化出来的所有创新,夏天成长出的所有物种做一次自然选择,让更好的物种得到更多的资源配置,是整个社会资源优化配置一个必然的周期。

我们认为未来一两年可能资本市场并不会像过去那么地活跃,但这个时候有好的商业模式、团队、市场位置的公司会得到更多的资源配置。移动互联网下的创新已经进入了下半场,头部的玩家应该会有更多的资源创造更多价值。

虽说寒冬,但最近AI越来越热,习总书记也强调AI的“头雁”效应,你怎么看最近这波热潮?

印奇:AI无论现在还是未来10到20年,确实具有“头雁效应”,不过这波AI技术刚刚起步,我们特别需要关注更基础和底层的技术创新。第二,AI不是空洞的概念,需要跟产业非常深地整合。

徐正:未来几年你觉得AI会在哪些行业有更好的落地,行业格局会怎样?

印奇:一是AI和金融结合,比如刷脸支付等。第二块是AI+智慧城市,无论从安全、交通等方面,需要智能化让它变得更高效便捷。第三我非常看好AI和大供应链的结合,或者叫供给侧改革,包括智能制造、智能物流、智能零售。

AI的发展其实还非常早期,我们都希望找到有最大商业价值的场景。接下来两三年时间里面,大趋势和本质还是谁能找到并引爆垂直场景。

再过三年或五年,当真正几个核心场景非常非常扎实落地之后,一定会出现行业分层或者分级,就像传统IT产业那样有三到五家级的公司,同时每一个垂直的行业都有垂直的系统集成公司。

徐正:在这里面,旷视希望成为什么样的公司?

印奇:每个创业者都有做大和平台级公司的梦想。旷视现在有不错的身位,当然很希望能够成为新的平台级的公司。但我们非常务实,我们希望至少先成为两到三个最大的行业里的巨头,再看有没有机会成为平台级的公司。

每日优鲜怎么看零售行业的发展,你们想实现的目标是什么?

徐正:其实零售行业存在了几千年,过去一百年才加速革命。成立之初我们就有独特的认知,因为认知会决定行业的布局,而行动会决定终局。

2014年底刚刚成立时,我们看到的最核心的机会是在2020年前后。2015年到2025年最会发生的事情是80后、90后将成为整个社会生鲜购买人群的主力军,巨大的人群代际变化会催生完全不一样的海量的用户需求,催生新的业态。所以我们当时做的尝试是用社区仓替代社区商业。

行业的变化核心是解决什么人群的什么问题。我们解决的是新一代人群,不需要再去社区买东西和享受服务,我们的愿景是让每个人随时随地享受食物甚至生活的美好。

每日优鲜耕耘的是社区商业线上化,我们才刚刚从水果等等开始,我们希望给用户提供一个线上的社区商业服务中心,所有在社区需要的商品和服务三十分钟都能送到,这是我们的定位,一切才刚刚开始。

印奇:那新零售未来的竞争点会在哪些方面?

徐正:竞争核心第一个是能不能入地,能不能做重,要从产业供给侧去做深,撸起袖子扎到地里面去干重构的事情。

第二个是要上天,当进入到社区商业竞争和为用户提供服务的时候,商业逻辑本质上是从原来中心化的电商变成分布式电商,需要大量的数据算法为用户提供更精准的服务,提高效率。

上天能不能上去,入地能不能扎下去,会决定一个公司的格局和空间。

印奇:之前大家更多是用数字定义独角兽,现在你怎么定义?它的未来意义是什么?

徐正:独角兽的本意应该有几个标准,第一是不是对行业有独特的创新,推动行业前进;第二在行业具备了一定规模,或者叫市场地位,它的创新已经有一定的规模化;第三,独角兽应该在未来三五年甚至更长的时间,有非常清晰的发展前景和路径,具备核心能力。

简单来看的话,对于行业的贡献或者在行业能取得的位置去定义可能会更好。单纯估值论并不利于公司回归本质去思考价值本身。

印奇:很同意,单独用一个数字去评价可能有失偏颇。我也有类似的三条,第一个它一定要是行业引领者,无论是技术还是模式的创新开创了从0到1。

第二,公司一定要回归价值,一定要走完价值闭环,商业模式和价值要充分被最普世的商业标准验证。

第三,如果现在估值十亿美金,它一定在未来三到五年有很大概率到百亿美金,有更大的发展。独角兽它一定是一个幼体,一定是在巨大的行业里,可能有更大发展前途的一个。

徐正:独角兽按这三个字,顾名思义独代表着独特创新。角是得具备一定规模。兽,要具备十倍百倍的新物种的基因。

独角兽一定是时代的产物,但是另一方面它又给时代留下一点什么,你希望旷视能够给这个时代留下一点什么呢?

印奇:独角兽也好创业公司也好,往后看五年到十年,第一个问题可能会问公司还会不会存在,可能很多现在的独角兽那时候不一定存在。

最终一个公司,无论是能够跑五年十年,甚至想做的更大一些,奢望能够给时代留下一点点贡献,一定要回到最本质的价值。任何能够基业长青的公司一定是它创造了真正有能够跨越周期的价值。

它可能包括某一项技术、概念或者商业模式,再加上自己独到的企业文化,对客户价值的非常执着的追求,可能形成的新管理模式,这几点相结合的企业才能够真的从周期变化中存活下来。

对此每日优鲜怎么看?

徐正:每日优鲜是一个充满了矛盾的团队,一方面做事很扎实,另一方面又充满了梦想。我们希望能够在中国这波消费升级中为零售史留下点东西,希望若干年后如果写行业史,做到没有这家公司的行业史就是不严肃的。在新一波全球零售业态的创新上,中国有最好的土壤去成长最好最先进的零售业态,我们希望在新物种的创新上All in。在战略上All in新的业态;第二在组织上All  in年轻人,在组织形态上有管理创新和探索;第三在运营管理上依靠数据化运营,让组织能变成大中台、小前台,扁平灵活高效。

如果我们能留下一点什么,我希望是零售的新物种。

印奇:我们也有技术信仰和价值务实的结合。我们觉得旷视对行业的贡献,是能把工程师文化的人和一群能够扎根到行业为客户服务终身的人相结合,定义成新的人群,未来真正在AI里成为改变行业的一股中坚力量。

我们的梦想也是希望在世界范围内会写入到行业历史里,也希望在中国的科技史上有一些新的突破,引领新的技术浪潮,反向对全世界有引领作用。

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